Im Rahmen von SGB-13: ein Text zur Verwaltungsethik von Inge Hannemann

Mit freundlicher Genehmigung schickte mir Inge Hannemann diesen Text zur Verbreitung an Verwaltungsfachkräfte und solche, die es werden wollen. Einigen darunter hat Frau Hannemann in persönlichen Begegnungen und Vorträgen dies auch schon weitergeben können und 
ihr Text wurde in dem Buch "Ausgewählte Probleme der Verwaltungsethik (II)" von der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung NRW veröffentlicht, Verlag für Polizeiwissenschaft. Herausgeber ist Tobias Trappe.

 VERWALTUNGSETHIK –
EIN BUCH MIT SIEBEN SIEGELN?
Inge Hannemann



Was ist Ihre erste Assoziation bei dem Wort „öffentlicher Dienst“ oder
„Behörde“? Denken Sie vielleicht an Amtsstube, verstaubte Akten, dienst-
liche Vorgaben oder gar an Macht? Oder denken Sie daran, dass Ihre Be-
hörde vor Ort besonders kundenfreundlich und zuvorkommend ist?
Wenn Sie noch nicht genau wissen, wie Sie zum Thema öffentlicher Dienst
stehen, begeben wir uns in ein Gedankenspiel. Stellen Sie sich vor, Sie be-
nötigen Hilfe bei einem Antrag. Sei es ein BAföG-Antrag, Hilfe bei der
Steuererklärung oder dem Beantragen eines neuen Reiseausweises. Was
tun Sie? Sie könnten nun ihre Freunde um einen Rat fragen oder Sie könn-
ten auch bei ihrem Nachbarn anklopfen. Leider ist jedoch keiner für die
Akuthilfe greifbar. Es bleibt Ihnen nichts anderes übrig, wegen bevorste-
henden Fristen, zum Amt zu gehen. Mit welchen Gedanken oder gar Ge-
fühlen marschieren Sie nun in die Behörde? Erwarten Sie Hilfe, Freund-
lichkeit und Entgegenkommen? Oder haben Sie diese Wünsche bereits auf-
gegeben und erwarten schlicht und einfach kompetente Auskünfte. Bei bei-
den Gedanken und Erwartungen haben Sie vermutlich Recht. Pauschal
kann nicht gesagt werden, dass alle Behörden unfreundlich und inkompe-
tent sind. Es kann aber auch nicht davon gesprochen werden, dass alle
freundlich sind. Es ist, wie so oft im Leben, ein Mix von allem. Der
Mensch bleibt Mensch in all seinen Facetten, Prägungen, Charaktereigen-
schaften und Problemen. Dieses Menschsein trägt vielleicht genau Ihr An-
sprechpartner mit in das Büro. Mit Glück hat Ihr Ansprechpartner gerade
keinen Ehestreit zu Hause. Haben Sie jedoch Pech, besteht dieser Ehestreit
und der Ärger mit dem Partner wird in den Arbeitsalltag mit hineingetra-
gen. Wortkargheit, Ungeduld oder Unfreundlichkeit prägt das Gespräch.
Sie wissen von alldem nichts und fühlen sich darin bestärkt, dass Behörden
in sich ein unfreundliches Wesen sind. Oder positiver ausgedrückt: Sie re-
flektieren ihr Gespräch im Nachhinein und haken es damit ab, dass Ihr Ge-
sprächspartner einfach einen schlechten Tag hat.
Passt nun Einfühlungsvermögen, auch Empathie genannt, und Ethik in eine
Verwaltung? Oder ist es nicht eher so, dass gerade in der Verwaltung nach
Zielkennziffern, Paragrafen, Einsparungen und Effizienz gearbeitet werden
soll und muss? Selbstverständlich. Die Zielkennziffern, im Vorfeld prog-
nostizierte Monats- oder Jahreszahlen, zeigen das Gesamtbudget, welches
einer Behörde zur Verfügung steht. Ausgehend von Bundes- oder Landes-
behörden und auf die Kommunen heruntergebrochen, stecken sie ein Ziel
32

und / oder Ausgaben fest, welches erreicht oder nicht überschritten werden
sollte. Nicht selten misst sich die Effizienz an den erreichten Einsparungen
und den Zielkennziffern.
Auf der anderen Seite ist gerade der öffentliche Dienst durch viele Men-
schen, sei es als Kunde oder Mitarbeiter, geprägt. Eine Behörde, in der die
Tür für Ratsuchende geöffnet ist und tatsächliche Hilfe erwartet wird. Mit-
arbeiter und Führungskräfte in der Verwaltung benötigen oft Durchset-
zungsvermögen, Entscheidungsfreude und Beurteilungsvermögen. Fähig-
keiten, oder auch Soft Skills genannt, die spätestens bei der jährlichen Zah-
lenrevision zum Vorschein kommen. Vorstellungskraft, Empathie, Flexibi-
lität, Verständnis und Begeisterungsfähigkeit gegenüber den Mitmenschen
sind ergänzende Soft Skills. Insbesondere auch dann, wenn sie mit Kunden
agieren.
I.
Innere Kündigung bei jedem vierten Arbeitnehmer
Nun leben wir in einer Welt, welche oftmals von Zeitdruck, hoher Perso-
nalfluktuation und vielen Rechtsveränderungen geprägt ist. Krankenquote,
das Nichtersetzen von abgegangenem Personal durch Versetzung oder Ren-
te / Pension sowie klamme Haushaltskassen zeigen ein Bild von vakanten
Stellen. Der Druck wächst und kann zu Arbeitsunzufriedenheit führen. Die
„Gallup-Studie“  von 2012 zeigt auf, dass bereits jeder vierte Arbeitnehmer
innerlich gekündigt hat. Es fehlt an der Identifikation sowie der emotiona-
len Bindung zum Unternehmen. Nur 15 Prozent der Beschäftigten in
Deutschland arbeiten wirklich „engagiert“, 61 Prozent „unengagiert“ und
24 Prozent sogar „aktiv unengagiert“. Gallup spricht vom „Dienst nach
Vorschrift“; stellt jedoch fest, dass die Arbeitsergebnisse deswegen nicht
unbedingt schlechter seien. Jedoch wird die Arbeit mit Unlust oder Unzu-
friedenheit ausgeübt. Gerade die emotionale Bindung, wie Anerkennung
oder Lob, so Gallup, sei ein wichtiges Humankapital, welches nicht ver-
nachlässigt werden darf.
1
Die Mitarbeiter in den öffentlichen Behörden, und insbesondere die Beam-
ten, stehen einer gesteigerten Loyalitätspflicht dem Arbeitgeber gegenüber.
Erwartet wird durch das Beamtenstatusgesetz, Bundesbeamtengesetz und
Grundgesetz eher ein duldsamer und hingebungsvoller Erfüllungsgehilfe
seines Dienstherrn. Die zwar vorhandene Remonstrationspflicht führt ein
                                         
1
 Gallup-Studie abrufbar
akademie.com/Gallup-Studie.pdf
2012,  unter http://www.download.ff-
33
Schattendasein, da remonstrierende Bedienstete vielmals um Sanktionen
fürchten.
Grenzt das jedoch die Empathie oder Ethik am Arbeitsplatz aus? Reicht
dieses aus, sofern die Führungskraft einen hierarchischen Führungsstil be-
vorzugt? Kann ich als Mitarbeiter nur empathisch sein oder ethische
Grundsätze anwenden, wenn die Vorgesetzte oder Vorgesetzter einen de-
mokratischen-liberalen
„Nein!“ lauten. Vermutlich ist es einfacher, wenn von oben die Unterstüt-
zung für ein menschliches Handeln erfolgt. Ausschlaggebend darf es je-
doch nicht sein.
Stil anwendet?
Die
Antwort
sollte
eindeutig
II.
Aus der Praxis nach SGB II (Hartz IV)
Nähern wir uns einem Beispiel aus der Sozialgesetzgebung nach dem Sozi-
algesetzbuch II (SGB II). Primär heißt es dort: „Fördern und Fordern“
(Kap. 1). Das ist die Grundlage für das Arbeitslosengeld II – auch Hartz IV
genannt.
Wie sieht nun das Fördern aus? Das Fördern findet sich in den Geldleis-
tungen wie die Übernahme der Mietkosten als auch dem Grundbedarf zum
Leben wieder. Ebenso ist es in der Übernahme von Sonderleistungen wie
Schulausflüge, Mehrbedarf für kostenaufwendige Ernährung oder Grund-
ausstattung für den Bezug der ersten Wohnung zu finden. Berufliche Quali-
fizierungen oder das Nachholen eines Schul- oder Berufsabschlusses sind
sogenannte Kann-Bestimmungen. Sie können, müssen aber nicht bewilligt
werden.
Das Fordern ist die Wahrnehmung eines Termins im Jobcenter, das Erfül-
len einer zuvor festgelegten Bewerbungsanzahl durch das Jobcenter, die
Teilnahme an einer Maßnahme, sofern das Jobcenter diese bestimmt hat
oder auch das Aufsuchen eines psychologischen / ärztlichen Dienstes. Wei-
terhin greift das Fordern in die Aussage, dass jede Tätigkeit zumutbar ist
und es keinen Berufsschutz mehr gibt. Jeder Leistungsberechtigte hat sich
auf Vorschläge durch das Amt zu bewerben – unabhängig der Individuali-
tät des Bewerbers.
Fallbeispiel
Anhand eines realen, anonymisierten Beispiels soll das „Fördern und For-
dern“ näher erläutert werden. Eine junge Frau, knapp 20 Jahre, äußert den
Wunsch ihren Hauptschulabschluss nachzuholen. Ihre bisherige Schullauf-
bahn zeichnete sich durch immer wiederkehrende Unregelmäßigkeiten wie
34

Schulschwänzen, mangelnde Leistungen und schlussendlich einem vorzei-
tigen Abbruch aus. Sie beendete die Schule ohne Abschluss, „tingelte“
durch die Gegend und genoss ihre Freiheit. Gemeldet noch bei den Eltern,
welche ebenfalls Hartz IV aufstockend beziehen, war sie in der Pflicht zum
monatlichen Termin im Jobcenter zu erscheinen. Zunächst war die Forde-
rung des Jobcenters – und hier befinden wir uns im Aufgabenbereich „For-
dern“ –, dass sie sich als Ungelernte auf Helfertätigkeiten im Bereich der
Zeit- und Leiharbeit bewirbt. Ohne Schulabschluss auch dieses ein schwie-
riges Unterfangen. Durch ihre streckenweise schroffe Art wurde sie von
einem Sachbearbeiter zum anderen geschickt. Jeder schlug ihr die analoge
Vorgehensweise vor, was jedoch auch nach drei Jahren zu keinem Erfolg
führte. Die inzwischen vierte Sachbearbeiterin versuchte anschließend via
Visionscoaching ihre Ziele zu evaluieren. Schnell stellte sich heraus, dass
die „Kundin“ nichts mehr wünschte, als einen Schulabschluss, um an-
schließend eine Ausbildung zu beginnen. Realistisch hat sie erkannt, dass
es kaum andere Alternativen gibt. Ein Wunsch, der bereits zuvor bei ande-
ren Sachbearbeitern geäußert und abgelehnt wurde. Die Begründungen la-
gen in ihrem vorherigen Schulabbruch.
Trotz der Tatsache, dass der nachträgliche Erwerb des externen Haupt-
schulabschlusses im SGB III (Arbeitslosengeld I) impliziert ist, stellt dies
für die Sachbearbeitung in den Jobcentern eine „Kann“-Bestimmung dar.
Unter dem Aspekt, ob der oder die Teilnehmer die Prüfung besteht, wird
abgewogen. Objektive Entscheidungen sollten dabei im Vordergrund ste-
hen. Nun hat die junge Frau in der schulischen Vergangenheit eher nachtei-
lige Eindrücke hinterlassen. Allerdings sind inzwischen drei Jahre vergan-
gen. Wichtige drei Jahre in der Entwicklung vom Jugendlichen zum jungen
Erwachsenen. Eine wachsende Reife konnte beobachtet werden.
Dieses Beispiel zeigt die Ambivalenz zwischen einer implizierten „Kann“-
Bestimmung (hier in Verbindung mit dem SGB III) und dem persönlichen
Entscheidungsgefüge innerhalb einer Verwaltungsnorm. Stellt die „Kann“-
Bestimmung im Rahmen des SGB III eben diese Verwaltungsnorm dar,
war die subjektive Entscheidung durch die Jobcenter-Mitarbeiter vorrangig.
Der Schwerpunkt wurde auf die unregelmäßige Schulzeit gelegt. Das bis-
herige, tendenziell Negative wurde sozusagen Jahr für Jahr übertragen, oh-
ne die aktuelle Situation zu evaluieren. Vielleicht kann auch vorsichtig ge-
sagt werden, dass vorherige Entscheidungen durch die Kollegen einfach
übernommen worden sind. Im Sinne: „Die Entscheidung, wird schon seine
Gründe gehabt haben.“ Die Forderung, sich als Ungelernte in Helfertätig-
keiten zu bewerben, erfüllt den Aspekt, eine bestimmte monatliche Anzahl
von Bewerbungen zu schreiben. Das Fordern stand somit im Vordergrund
und begrub das Fördern. Das Fördern findet sich schlussendlich in der An-
35
meldung zum Erwerb des externen Hauptschulabschlusses. Diesen hat die
junge Frau mit guten Noten bestanden und befindet sich aktuell in der Aus-
bildung zur Einzelhandelskauffrau – ihrem Wunsch entsprechend. Anzu-
merken bleibt, dass auch die Zeit innerhalb des Jobcenters eine Rolle spiel-
te. Das Visionscoaching hat eine Terminierung von rund fünf Monaten in
Anspruch genommen. Der gesamte Zeitaufwand kann mit rund 20 Stunden
angesetzt werden. Neben den mehrfachen, persönlichen monatlichen Ge-
sprächen im Jobcenter von rund 2 bis 3 Stunden, lag der Schwerpunkt im
Erfüllen von sogenannten „Hausaufgaben“ der jungen Frau. Stärken,
Schwächen, Visionen und die Realität mussten gegenübergestellt werden,
um daraus kurz- und mittelfristige Ziele zu bestimmen.
III. Zeitkontingent versus Ethik
Der Konflikt besteht nun darin, dass die Mitarbeiter in den Jobcentern nach
dem SGB II rechtskonform zu handeln haben. Einen Ermessensspielraum,
ob die Mitarbeiter Geldkürzungen bei Zuwiderhandlungen durch den Er-
werbslosen durchführen oder nicht, gibt es nicht. Ein Tatsachenbestand
nach dem Amtsermittlungsgesetz (§ 24 VwVfG) wird festgestellt und muss
entsprechend geprüft und anschließend vollzogen werden. Aus der Rechts-
konformität heraus ist es zumindest dienstlich korrekt. Aus der menschli-
chen Seite stellt sich allerdings die Frage, wie weit kann ein einzelner Mit-
arbeiter einen Fall evaluieren? Wie viel Zeit will er sich dafür nehmen und
wie viel Zeit steht zur Verfügung? Zeitkontingent versus Ethik?
Einen Schritt weiter gedacht, stellt sich die Frage z.B. nach der Menschen-
würde, und man sich nun auf zwei verschiedenen Ebenen befindet. Ohne
Widerspruch kann gesagt werden, dass Rechtskonformität in der Umset-
zung von Paragrafen einen Sinn hat. Sind auf der einen Seite verbindliche
Normen – hier das SGB II – vorhanden, können auf der anderen Seite per-
sönliche argumentative Ansichten vertreten sein. Die Menschenwürde als
höchstes Gut nach dem Grundgesetz, welche unantastbar ist. Das SGB II,
was Geldkürzungen legitimiert, unabhängig des persönlichen und finanziel-
len Umfeldes und deren eventuellen Folgen daraus.
Ein primäres Ziel in den Jobcentern ist die erfolgreiche Vermittlung in eine
Tätigkeit. Dazu bedarf es i.d.R. Motivation auf beiden Seiten. Der Ratsu-
chende sollte dahingehend motiviert werden, selbstständig einen Arbeits-
platz oder Alternativen zu suchen. Die Mitarbeiter sollten motiviert wer-
den, den anderen Menschen nicht nur rational, sondern vor allem auch
nachempfindend zu verstehen. Dabei sollte sowohl die kognitive als auch
die emotionale Empathie vorhanden sein. Mit der kognitiven Empathie
könnte der Mitarbeiter erkennen, was der Ratsuchende fühlt. Mit der emo-
36

tionalen Empathie kann er sich hineinfühlen und damit den Wunsch ver-
spüren, helfen zu wollen. Sie ist jedoch nicht mit dem Helfersyndrom zu
verwechseln. Um Empathie und damit auch ein Stück Ethik in die Büros zu
bringen, muss ich über die Fähigkeit zur Selbstreflektion  verfügen. Wer
bin ich, was will ich und was hat mich zu bestimmten Aussagen oder
Handlungen bewegt? Wo liegen meine Stärken und Schwächen? Wieso
reagiere ich, wie ich reagiere? Welche Auswirkungen haben meine Reakti-
onen, Handlungen und Entscheidungen auf Dritte? Oftmals ist dafür ein
Blick in die Vergangenheit (Kindheit, Jugendzeit), aber auch in die Ge-
genwart notwendig. Ist die Selbstreflektion ein Baustein im Geflecht des
menschlichen Umgangs, muss zwingend die innere Bereitschaft, sich auf
andere einzustellen vorhanden sein. Allerdings kann das „selbst unter
Druck stehen“ oder die Meinung, dass Empathie und Ethik etwas für
Weichlinge sei, genau dieses verhindern. Ziel sollte es sein, die Sichtweise
des Kunden zu verstehen, um seine Beweggründe für oder gegen etwas
nachzuvollziehen. Das Evaluieren der tatsächlichen Begebenheiten, seien
sie positiv oder negativ, sollte dabei im Vordergrund stehen. Benötigt wer-
den oftmals mehrere Gespräche und somit Zeit. Und gerade an der Zeit
mangelt es jedoch häufig.
Fallbeispiel
Gehen wir nochmals auf den beschriebenen Fall der jungen Frau mit dem
Erwerb des nachträglichen externen Hauptschulabschlusses zurück (vgl.
Kap. II). Die ausführliche Beratung innerhalb des Jobcenters nahm rund 20
Stunden innerhalb von fünf Monaten in Anspruch. Umgerechnet somit vier
Stunden im Monat. Bei einer niedrig angesetzten Fallzahl von 200 Kunden
pro Sachbearbeiter wird kein Hochleistungstaschenrechner benötigt, um
auszurechnen, dass pro Kunde keine vier Stunden im Monat aufgewendet
werden können. Die Gefahr einer Bevorzugung, aber auch Vernachlässi-
gung anderer Kunden wäre vorhanden. Und trotzdem sollte das Ziel sein,
eine Ausgewogenheit für alle Kunden zu erreichen. Bisher bleiben die wei-
teren administrativen Aufgaben noch gänzlich unberücksichtigt. Was tun?
Was hat Priorität? Während der Öffnungszeiten am Vormittag die Kunden
und nach der Mittagspause das Administrative? Ebenso bleibt unberück-
sichtigt, dass Kunden einen Termin nicht wahrnehmen, dafür andere Kun-
den jedoch ohne Termin erscheinen. Von einer linearen Verteilung kann
i.d.R. jedoch nicht ausgegangen werden.
Was erwarten Sie, wenn sie eine Behörde aufsuchen? Und nun befinden
wir uns im ursprünglichen Gedankenspiel des Artikelbeginns. Der Kunde
sieht seinen Fall als persönlich wichtigen Fall an – resultierend daraus, dass
ihm die anderen Fälle nicht bekannt sind. Diesen möchte er entsprechend
37
kommunizieren und „behandelt“ wissen. Sie kennen allerdings ihre ange-
nommenen 200 Fälle. Wer entscheidet ein wichtiges Anliegen von einem
weniger wichtigen Anliegen? Wird ein eigenes persönliches Ranking nach
Dringlichkeit, vorhandenen Geldern, vorgegebenen Integrationszahlen oder
Sympathie erstellt? Wird die Dringlichkeit oder Anderes durch die Vorge-
setzten vorgegeben?
Stellen Sie sich einen Spiegel vor. Dieser Spiegel steht aus zwei Hälften.
Die eine Hälfte trägt die Überschrift: „Verwaltungs-(rechts)norm“. Die an-
dere Hälfte die Überschrift: „Verwaltungsethik“. Auf die Seite der Norm
werden Begriffe wie Einsparungen, Paragrafen nach den Sozialgesetzbü-
chern, Verwaltungsvorschriften, interne Weisungen, das Erreichen von be-
stimmten Zielzahlen wie erfolgreiche Arbeitsvermittlung, Anzahl von
Vermittlungsvorschlägen und Dienst nach Vorschrift geschrieben. Auf der
anderen Seite unter „Ethik“ finden wir Begriffe wie Menschlichkeit, Zeit,
Geduld, Selbstreflektion, wirkliches Zuhören und auf Augenhöhe. Eine er-
stellte Schnittmenge beider Seiten könnte folgendermaßen lauten: Men-
schenwürde, Loyalitätspflicht, Zielerreichung.
Der oftmals vorgegebenen Zielerreichung von erfolgreichen Vermittlungen
in den Arbeitsmarkt oder anderen Maßnahmen könnte der Begriff „Zeit“
im Wege stehen. Losgelöst von persönlichen Voraussetzungen der Bewer-
berin oder des Bewerbers, steht die schnelle Vermittlung im Vordergrund,
um ein vorgegebenes Soll zu erfüllen.
Interne Weisungen sind aufgrund der Loyalitätspflicht auszuführen. Ein-
sparungen werden zumeist von Außen vorgegeben und schließt zumeist
jegliche Diskussion aus. Der Topf ist halb voll oder halb leer. Ist somit der
Begriff „Menschenwürde“ in der richtigen Schnittmenge? Durchaus, sofern
aus dem Wort, Mensch(en) und Würde abgeleitet wird. Der Mensch im öf-
fentlichen Dienst, auf beiden Schreibtischseiten ist präsent. Die Würde, als
humanistische Verwendung, sollte ohne Wenn und Aber gegeben sein.
Würde kennt keine Ausnahme. Und hier beginnt nun die Kunst persönli-
cher Argumentationen im Hinblick auf die Menschenwürde, und der oft-
mals hoch angesetzten Loyalitätspflicht und dem Umsetzen der Weisungen
diese in Einklang zu bringen. Wird die Loyalitätspflicht verletzt, kann dies
eine Versetzung bis hin zur Kündigung bedeuten. Wird die Menschenwür-
de verletzt und bemerkt, hat man zwar im Dienste des Arbeitgebers gehan-
delt, hadert jedoch vielleicht mit seinem Gewissen oder ebenda persönli-
cher Einstellung. Was wiegt höher? Die meisten würden vermutlich sagen,
dass die Loyalitätspflicht und damit die Sicherung des eigenen Arbeitsplat-
zes und der damit verbundenen Existenzsicherung höher wiegen als ein
Kunde, der das Büro unzufrieden verlässt. Gegenteilig kann jedoch auch
38

argumentiert werden, lex superior derogat legi inferiori („höheres Recht
bricht niedrigeres Recht“). In diesem Fall das Grundgesetz nach Art. 1
(„Die Würde des Menschen ist unantastbar“) versus Paragrafen der Sozial-
gesetzbücher. Eine Einbahnstraße ohne Seitenstraßen – egal, für welchen
Weg wir uns entscheiden? Nicht unbedingt. Und hier befinden wir uns er-
neut im Bereich der Selbstreflektion (was macht die Handlung des Gegen-
übers mit mir?), der kognitiven (das Erkennen, was jemand fühlt) und emo-
tionalen (das Hineinfühlen und helfen wollen) Empathie. Daraus ableitend,
sollte versucht werden, den Kunden und dessen Beweggründe zu verstehen.
Geschaffen werden kann damit jedoch Vertrauen und somit eine Basis für
Gespräche auf gleicher Augenhöhe. Der Mitarbeiter als Multiplikator in
einer nicht zu unterschätzten Schlüsselfunktion für die Dienstleistung. Das
Ziel, das der Kunde freudestrahlend in die Behörde kommt, mag wün-
schenswert sein, könnte aber an der Realität vorbeilaufen. Ziel sollte es
sein, dass der Kunde ohne Angst kommt. Ohne Angst vor Überraschungen
oder gar Willkür. Der Kunde will verstehen und verstanden werden. Somit
stellt die Verwaltungsethik eine große künftige Herausforderung dar. Oft-
mals wird die Verwaltungsethik gleichgesetzt mit Korruption oder Unter-
schlagung. Sie ist zwar ein Rädchen im Verwaltungsapparat, allerdings
bleibt die Berücksichtigung der Menschlichkeit dabei auf der Strecke.
Stattdessen sollte die Verwaltungsethik thematisiert und vielmehr evaluiert
werden.
Dazu bedarf es Erprobungen praxisorientierter Integritätsstrategien und Er-
fahrungsaustausch auf nationaler und internationaler Ebene – auf beiden
Schreibtischseiten.
IV. Das Hineinwachsen in die Verwaltungsethik
Der vorangegangene Text zeigt Normen und Vorgänge einer Behörde auf.
Ebenso wird auch auf die mögliche und die notwendige umsetzbare Ver-
waltungsethik eingegangen. Loyalität versus Verwaltungsethik sollte zum
Nachdenken anregen und insbesondere den Blick für eine Selbstreflexion
schärfen. Nun kann die Frage gestellt werden, ob das, gerade für Berufsan-
fänger und somit auch häufig sehr jungen Menschen, umsetzbar oder ob es
eine Frage der Lebenserfahrung ist? Hier antworte ich gerne: „Ja und
Nein“. Ich denke, es ist für jeden nachvollziehbar, dass das Älterwerden,
die eigenen Erfahrungen, die vielleicht vorhandene Familie, die Freunde
und Kollegen, der Status, das Hinfallen und wieder Aufstehen und eventu-
ell verschiedene Arbeitsplätze und deren Aufgaben, durchaus prägend sind.
Dieses ist zumeist dem Alter geschuldet. Das Hinfallen und das Aufstehen,
so denke ich, können besonders prägend sein. Interessant finde ich dabei,
39
dass viele meinen, dass sie fremdgesteuert sind. Andere Menschen, Vorge-
setzte oder Kollegen haben an ihrem Lebenslauf mitgedreht. Ich meine je-
doch, dass wir selbst für unsere Gefühle und Handlungen verantwortlich
sind. So hat mir geholfen, dass ich mich oft gefragt habe: Mache ich wirk-
lich das, was ich mag? Mache ich dieses mit Freude oder gar Begeisterung?
Kann ich mich damit identifizieren? Im Kapitel I ist von der Gallup-Studie
die Rede und dass bereits jeder vierte Arbeitnehmer innerlich gekündigt
hat. Es fehlt die Identifikation sowie die emotionale Bindung zum Unter-
nehmen und die Folge daraus ist der Dienst nach Vorschrift. Zwar nicht mit
unbedingt schlechteren Arbeitsergebnissen, jedoch mit Unlust oder Unzu-
friedenheit. Auf Dauer kann das nicht gut gehen. Die Gefahr einer Projizie-
rung auf andere Menschen, sei es Partner oder Partnerin, die Familie, die
Freunde oder die ebenda genannten „Kunden“ im Büro, kann entstehen.
Physische, psychische oder psychosomatische Reaktionen können folgen.
Das darf nicht das Ergebnis sein. Heißt das nun, dass eine Tätigkeit in einer
Verwaltung oder bei einem Sozialträger, mit allen Begrenzungen der Büro-
kratie, ausgeschlossen ist? Schließlich treffen Normen, Vorgänge, Zeitkon-
tigent und eine hohe Loyalitätspflicht auf Empathie, Menschlichkeit und
Würde. Kurz gesagt: Mitnichten! Gerade hier lohnt es sich mit Herz und
Seele für die Menschen einzusetzen, die für sich Hilfe beanspruchen und
oftmals auch benötigen. Der Mensch im Fokus. Der Mensch als etwas
Ganzheitliches. Und der Mensch für den Zeitraum der Beratung, sei sie
kurz oder lang, im Mittelpunkt der eigentlichen Arbeit. Ernstgenommen
und sich angenommen fühlen. Zeigen Sie Mut und wecken Sie Interesse
durch Unerwartetes. Unerwartetes: Da hört mir jemand zu. Bleiben Sie
selbst Mensch und somit authentisch und glaubwürdig. Und warum nicht
mal ein wenig Gefühl zeigen, um so Hirn und Herz anzusprechen? Zeigen
Sie Visionen auf, um auf diesen Weg zum Handeln anzuregen. Und seien
Sie mit den Kunden oder Klienten ehrlich, in dem Sie die Grenzen Ihres
Handelns klar und prägnant aufzeigen und ihre eventuell dabei gefühlte,
aber auch vorhandene Ambivalenz erläutern. Damit sind Sie sich selbst ge-
genüber ehrlich. Es gibt bürokratische Grenzen in Form von Weisungen
und vielen Paragrafen. Das ist auch gut so, sonst würde vermutlich das
Chaos vorherrschen. Aber es gibt zumeist Wege, die mit Seitenstraßen ein-
hergehen. Warum nicht mal Ungewöhnliches wagen und gerade Wege ver-
lassen? Sie werden merken: Auch dann macht ein bürokratischer Job Spaß.
Aber zeigen Sie auch Mut und Rückgrat, wenn Missstände offensichtlich
sind und bilden Sie, wenn möglich mit Kollegen ein Team. Gemeinsam ist
man stärker. Somit könnte sich ein Ja entwickeln. Ein Nein entsteht genau
dann, wenn diese Selbstreflexion ausbleibt. Und diese funktioniert auch in
jungen Jahren – sofern man dafür offen ist und es möchte!

40




Keine Kommentare:

Kommentar posten